总部有多强大，门店就能走多远

结论十一

结论十

结论九

结论八

结论七

结论六

结论五

结论四

结论三

结论二

结论一

前言

附录 2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书

（二）人员流失的一个重要因素

（一）领军人物和总部的关系

第六节 要点七：企业文化及公司领军人物综合素质

（二）人工成本控制

（一）信息系统的重要性

第五节 要点五和要点六：信息系统和人工成本

（四）商品部内部进行轮岗

（三）排面部也可监控商品部

（二）品类管理部可以制约采购部

（一）门店功能要尽量简化

第四节 要点四：平衡制约

（三）立标准

（二）商品部如何考核

（一）绩效考核的作用

第三节 要点三：绩效考核

（三）经验分享：人力资源和业务的稽查

（二）经验分享：督导

（一）稽查体系的内容

第二节 要点二：稽查体系的建立

（三）职能部门业务化、数字化

（二）标准化难在执行

（一）不做标准化“死路一条”

第一节 要点一：实施标准化管理

第七章 构建强大总部的七大要点

（三）总部和门店的关系

（二）一切为了销售

（一）具体职能

第四节 财务部如何管控门店

（二）不定期进行内部审计

（一）门店没有“一分钱”额外收入

第三节 总部如何控制腐败

（三）如何解决招聘难题

（二）如何加强人力资源部的管理能力

（一）三个维度面监管门店

第二节 人力资源部如何监管门店

（三）防损督导

（二）生鲜督导

（一）业务督导

第一节 门店管理部的功能

第六章 总部对门店的监管

（二）数据分析工作应该归属哪个部门

（一）数据分析越来越重要

第八节 热点八：数据分析迫在眉睫

（五）培训预算多少合适

（四）可借鉴的案例

（三）零售企业培训中的问题

（二）培训的内部管理和传播功能

（一）培训能解决零售人才缺口问题

第七节 热点七：培训功能日益放大

（三）企划部要实现自我提升

（二）企划部应该归属于哪儿

（一）从美工部到市场部

第六节 热点六：企划部的归属

（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系

（二）采购人员的编制

（一）不得不进行地区采购

第五节 热点五：关于地区采购的思考

（四）半径超过200公里就要建配送中心

（三）能不能独立出去

（二）配送中心应该归属于哪个部门

（一）配送中心什么时候做

第四节 热点四：配送中心

（二）招商部为什么很重要

（一）招商部的基本工作内容

第三节 热点三：招商部越来越重要

（四）标准排名设计管理

（三）自有品牌的开发

（二）商品部参与库存管理

（一）从打价格战到品类管理

第二节 热点二：从采购部到商品部

（三）沃尔玛收购好又多

（二）沃尔玛后来者居上

（一）强总部和弱总部的差异

第一节 热点一：强总部和弱总部的争鸣

第五章 总部建设中的八大热点问题

（十二）行政人员

（十一）维修人员

（十）客服人员

（九）信息人员

（八）财务人员

（七）保洁人员

（六）业务人员和二线人员

（五）管理人员和非管理人员

（四）收货人员

（三）防损人员

（二）收银人员

（一）核心计算思路及分析

第二节 门店的人员编制

（九）其他部门

（八）招商部

（七）发展部或拓展部

（六）配送中心

（五）企划部

（四）营运部

（三）财务部

（二）信息部

（一）采购部

第一节 总部的人员编制

第四章 总部建设的经验值分享

（二）各类总部的对比

（一）家电连锁的总部架构

第五节 家电连锁的总部架构

（三）实践经验分享

（二）方式二

（一）方式一

第四节 大卖场+标超+便利店的总部架构

（三）实践经验分享

（一）商品部应分开

第三节 超市+百货混合的总部架构

（一）标超、综超总部架构

第二节 标超和便利店的总部架构

（十一）审计部

（十）企划部（或称市场部）

（九）招商部

（八）信息部

（七）财务部

（六）总经办（或称综合管理办公室）

（五）人力资源部

（四）拓展部（或称发展部）

（三）防损部

（二）采购部（或称商品部）

（一）营运部

第一节 大卖场总部架构

第三章 不同业态的组织架构

（二）发挥专业优势

（一）总部是一个资源整合器

第七节 优势七：资源的整合及专业优势的发挥

第六节 优势六：有利于塑造企业文化

（三）培训必须有强大的总部支持

（二）培训为何没效果

（一）培养人的能力有多高，企业就能走多远

第五节 优势五：有利于开展系统化的大培训

（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统

（一）什么是信息系统

第四节 优势四：有利于发挥信息系统的威力

（三）没有总部，就没有标准化

（二）人力资源的标准化

（一）标准化程度越高，做事越简单

第三节 优势三：有利于标准的制定及执行

（三）沃尔玛和家乐福的人工成本

（二）总部和门店的人工成本

（一）“一高一低”的人工成本模式

第二节 优势二：有效控制人工成本

（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈

（三）沃尔玛的人才观

（二）麦当劳和肯德基的用人观

（一）零售企业人才匮乏

第一节 优势一：突破人才匮乏瓶颈

第二章 高效总部的七大优势

（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强

（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降

（三）异地管理难

（二）收购兼并频发，开始走向行业集中

（一）总部管理系统升级换代

第三节 值得零售业关注的新趋势

（四）5亿元到10亿元

（三）1亿元到5亿元

（二）3000万元到1亿元

（一）多大规模的企业适合建总部

第二节 何时建总部

（五）总部建设需要思考的问题

（四）要重视经营趋势和资本运作

（三）用合理的公司架构替代和支持企业家

（二）总部建设对门店发展起决定作用

（一）模式化的重点在零售企业总部

第一节 为何建总部

第一章 总部建设的大背景

自序

博瑞森图书：企业视角本土实践

版权信息

封面

封面

版权信息

博瑞森图书：企业视角本土实践

自序

第一章 总部建设的大背景

第一节 为何建总部

（一）模式化的重点在零售企业总部

（二）总部建设对门店发展起决定作用

（三）用合理的公司架构替代和支持企业家

（四）要重视经营趋势和资本运作

（五）总部建设需要思考的问题

第二节 何时建总部

（一）多大规模的企业适合建总部

（二）3000万元到1亿元

（三）1亿元到5亿元

（四）5亿元到10亿元

第三节 值得零售业关注的新趋势

（一）总部管理系统升级换代

（二）收购兼并频发，开始走向行业集中

（三）异地管理难

（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降

（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强

第二章 高效总部的七大优势

第一节 优势一：突破人才匮乏瓶颈

（一）零售企业人才匮乏

（二）麦当劳和肯德基的用人观

（三）沃尔玛的人才观

（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈

第二节 优势二：有效控制人工成本

（一）“一高一低”的人工成本模式

（二）总部和门店的人工成本

（三）沃尔玛和家乐福的人工成本

第三节 优势三：有利于标准的制定及执行

（一）标准化程度越高，做事越简单

（二）人力资源的标准化

（三）没有总部，就没有标准化

第四节 优势四：有利于发挥信息系统的威力

（一）什么是信息系统

（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统

第五节 优势五：有利于开展系统化的大培训

（一）培养人的能力有多高，企业就能走多远

（二）培训为何没效果

（三）培训必须有强大的总部支持

第六节 优势六：有利于塑造企业文化

第七节 优势七：资源的整合及专业优势的发挥

（一）总部是一个资源整合器

（二）发挥专业优势

第三章 不同业态的组织架构

第一节 大卖场总部架构

（一）营运部

（二）采购部（或称商品部）

（三）防损部

（四）拓展部（或称发展部）

（五）人力资源部

（六）总经办（或称综合管理办公室）

（七）财务部

（八）信息部

（九）招商部

（十）企划部（或称市场部）

（十一）审计部

第二节 标超和便利店的总部架构

（一）标超、综超总部架构

第三节 超市+百货混合的总部架构

（一）商品部应分开

（三）实践经验分享

第四节 大卖场+标超+便利店的总部架构

（一）方式一

（二）方式二

（三）实践经验分享

第五节 家电连锁的总部架构

（一）家电连锁的总部架构

（二）各类总部的对比

第四章 总部建设的经验值分享

第一节 总部的人员编制

（一）采购部

（二）信息部

（三）财务部

（四）营运部

（五）企划部

（六）配送中心

（七）发展部或拓展部

（八）招商部

（九）其他部门

第二节 门店的人员编制

（一）核心计算思路及分析

（二）收银人员

（三）防损人员

（四）收货人员

（五）管理人员和非管理人员

（六）业务人员和二线人员

（七）保洁人员

（八）财务人员

（九）信息人员

（十）客服人员

（十一）维修人员

（十二）行政人员

第五章 总部建设中的八大热点问题

第一节 热点一：强总部和弱总部的争鸣

（一）强总部和弱总部的差异

（二）沃尔玛后来者居上

（三）沃尔玛收购好又多

第二节 热点二：从采购部到商品部

（一）从打价格战到品类管理

（二）商品部参与库存管理

（三）自有品牌的开发

（四）标准排名设计管理

第三节 热点三：招商部越来越重要

（一）招商部的基本工作内容

（二）招商部为什么很重要

第四节 热点四：配送中心

（一）配送中心什么时候做

（二）配送中心应该归属于哪个部门

（三）能不能独立出去

（四）半径超过200公里就要建配送中心

第五节 热点五：关于地区采购的思考

（一）不得不进行地区采购

（二）采购人员的编制

（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系

第六节 热点六：企划部的归属

（一）从美工部到市场部

（二）企划部应该归属于哪儿

（三）企划部要实现自我提升

第七节 热点七：培训功能日益放大

（一）培训能解决零售人才缺口问题

（二）培训的内部管理和传播功能

（三）零售企业培训中的问题

（四）可借鉴的案例

（五）培训预算多少合适

第八节 热点八：数据分析迫在眉睫

（一）数据分析越来越重要

（二）数据分析工作应该归属哪个部门

第六章 总部对门店的监管

第一节 门店管理部的功能

（一）业务督导

（二）生鲜督导

（三）防损督导

第二节 人力资源部如何监管门店

（一）三个维度面监管门店

（二）如何加强人力资源部的管理能力

（三）如何解决招聘难题

第三节 总部如何控制腐败

（一）门店没有“一分钱”额外收入

（二）不定期进行内部审计

第四节 财务部如何管控门店

（一）具体职能

（二）一切为了销售

（三）总部和门店的关系

第七章 构建强大总部的七大要点

第一节 要点一：实施标准化管理

（一）不做标准化“死路一条”

（二）标准化难在执行

（三）职能部门业务化、数字化

第二节 要点二：稽查体系的建立

（一）稽查体系的内容

（二）经验分享：督导

（三）经验分享：人力资源和业务的稽查

第三节 要点三：绩效考核

（一）绩效考核的作用

（二）商品部如何考核

（三）立标准

第四节 要点四：平衡制约

（一）门店功能要尽量简化

（二）品类管理部可以制约采购部

（三）排面部也可监控商品部

（四）商品部内部进行轮岗

第五节 要点五和要点六：信息系统和人工成本

（一）信息系统的重要性

（二）人工成本控制

第六节 要点七：企业文化及公司领军人物综合素质

（一）领军人物和总部的关系

（二）人员流失的一个重要因素

附录 2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书

前言

结论一

结论二

结论三

结论四

结论五

结论六

结论七

结论八

结论九

结论十

结论十一