二、集团公司运营管控特征
集团管控是大型集团企业的管理难题。由于大型企业的层级和规模都比较大，在运营过程中，很容易出现“大企业病”。其内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模强的限制，难以获得持续高速增长。随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团的管理与控制问题便逐步成为一个热点和难点。
众所周知，随着集团公司规模的不断扩大，组织外部竞争环境的快速变化、行业内部竞争的不断加剧，以前那些依靠粗放式的单体公司经营管理理念也照样能迅速发展的好日子已经一去不复返了。大型集团公司必须苦练内功，不断提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平。科学高效的集团管控模式就显得尤为重要了。一个好的集团管控模式能够起到事半功倍的效果。
（一）集团管控常见类型及特征
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”，其雏形是20世纪80年代战略管理大师古尔德等人提出的。主要有如下三种常见类型及特征。
1.财务管控
财务管理型是指集团公司总部对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团总部对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
案例
在实行财务管理型管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。其总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
2.战略管控
战略管控型是一种分权度较高的母子管控模式，集团的核心功能为战略管理、投资与资产管理、职能管理与协调功能。集团母公司与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划；通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略需求。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划，并提出达成业务单元子战略目标所需投入的资源预算，总部负责审批计划，批准预算，再由子公司负责执行、战略实施。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.运营管控
运营管控型（也称“操作管控型”）是一种高度集权的管控模式：集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行分层管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。在这种管控模式中，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。例如，人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
多数处于成长期的房地产开发集团公司都属于这种管控模式。比如，房地产集团公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
案例
上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“专攻主业，多元化经营”的战略定位是一致的。
再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有采用战略管控模式的应用，例如，对电力、煤炭等战略业务子单元，又有采用财务管控模式的应用，例如，对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，大型企业集团的管控模式既不是单一的，也不是一成不变的，它将会随着集团发展战略转型或战略阶段的差异化需求而进行动态的调整，使集团公司的组织架构、管控模式与其战略情景始终保持着最佳的匹配。
4.人力资源管控
所谓人力资源管控，其要旨在于总部对“人、财、物”三个传统要素中最关键的要素——“人”的管控。它不仅包括对“企业负责人”的选、育、用、留等人事权，还包括那些对集团有效运营、核心竞争力保障、生死存亡等关联度十分密切的核心人才、中层管理团队、关键岗位人才的人事管控权。甚至是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。集团公司的人力资源管控在母子公司的管控体系中占据着十分重要的地位，它与单体公司的人力资源管理需求差异很大，集团公司的人力资源管控应充分体现出集团人力资源的“管理价值和战略价值”。集团人力资源管控重点应聚焦在“人力资源战略规划，高管团队绩效管理、薪酬激励，核心人才管理与开发、后备人才储备和柔性管控平台建设”等方面。
这四种集团公司管控模式各有优缺点，现实中，集团公司的内部管控模式往往是以一种模式为主导的多种模式的综合应用。