优员增效

附录A 主要名词解释

三、企业文化导向

二、改善人才结构与质量的能效提升

一、立足技能现状的能效优化

第三节 人均劳效水平提升规划

五、导入人员编制审计机制

四、导入PDCA人均劳效指标循环提升机制

三、启动人均劳效指标目标考核奖惩机制

二、设定年度人均劳效指标改善目标

一、建立人均劳效指标统计分析报送机制

第二节 人均劳效水平管理

三、人均劳效差距要素分析

二、辅助人均劳效指标评估

一、主要人均劳效指标评估

第一节 人均劳效水平诊断

第七章 优员增效：人均劳效水平管理

五、战略性人才储备预算

四、人才获得与开发能力评价

三、人才战略规划

二、战略性人才质量目标

一、战略性人员结构目标

第五节 “储备人才”预算技巧

五、人员结构矩阵预算

四、人员结构宏观预算

三、建立人员结构比例与能效指标之间的相关关系

二、设定人员结构调整目标

一、人员结构现状分析

第四节 “人员结构”预算技巧

三、建立人均劳效指标库

二、辅助劳效指标设置

一、主要劳效指标设置

第三节 人均劳效指标设置技巧

二、多元回归变量选择技巧

一、一元回归变量选择技巧

第二节 “一元回归和多元回归”的选择技巧

三、应变量的回归验证

二、解释变量的选择技巧

一、应变量的算法选择技巧

第一节 “T模型”的变量选择与取舍技巧

第六章 BCS系统的延伸应用

三、房地产业

二、现代服务业

一、制造业

第五节 案例

五、年度人员编制管控效果考核评估机制（考核评估办法）

四、集团人员编制管控效果考核指标体系

三.签订年度人员编制管控目标责任状

二、子公司年度人员编制预算申报

一、集团年度人员编制管控目标（编制管控目标书）

第四节 集团人员编制管控的契约统筹管理

五、年度人工成本预算

四、年度人员自然减员预算

三、年度战略性人才储备预算

二、年度人员编制分布预算

一、年度人员编制分类预算

第三节 下属成员企业人员编制预算

五、人员编制需求总预算

四、业务单元人员编制的分布预算

三、业务单元人员编制的分类预算

二、年度人员编制控制目标设定

一、年度人员编制预算

第二节 集团公司人员编制宏观预算

五、目标数据基础

四、行业标杆数据

三、各业务单元历史数据基础

二、人力资源管理基础

一、战略管理基础

第一节BCS系统应用基础

第五章 如何使用BCS系统进行人员编制预算

三、考核机制：集团总部制定人员编制管控指标体系、考核标准、激励政策

二、契约机制：集团公司与子公司签订年度人员编制管控目标责任状

一、统筹机制：集团公司进行人员编制管控依据

第五节BCS系统的“C机制”

七、“M模型”预算的作业流程

六、“M模型”运算工具清单

五、“M模型”的应用条件

四、“M模型”的应用范围

三、模型的输入、输出变量选择

二、模型结构

一、模型定义

第四节 “M模型”结构

七、影响人员编制预算精度的扰动变量分析

六、“T模型”运算工具清单

五、“T模型”应用条件

四、“T模型”的应用范围

三、模型的输入、输出变量选择

二、模型结构

一、模型定义

第三节 “T模型”结构

三、BCS系统工作机制

二、BCS系统拓扑结构

一、BCS系统结构

第二节BCS系统结构

三、BCS系统的编制预算特征

二、BCS系统的理论依据

一、BCS系统定义

第一节 什么是BCS系统

第四章 BCS集团人员编制双向预算与契约统筹系统

六、为“优员增效”提供了科学的决策依据

五、子公司二级预算更为关注人员编制管控目标的可操作性

四、集团总部一级预算更为关注战略的导向性和目标性

三、规范了母公司与子公司在人员编制管控领域的沟通机制

二、提高了人员编制预算对战略目标达成的支撑能力

一、提高了人员编制预算的科学性、合理性、适应性与一致性

第六节 人员编制双向预算的现实意义

六、依照价值特征按“单元类项”进行分类预算

五、基本预算与变动预算相结合

四、一级预算与二级预算相结合的双向预算模式

三、假定人均劳效指标可持续改善

二、遵从组织内外部有效人才供给能力

一、满足战略实施对人才需求

第五节 战略导向的人员编制预算思想

四、检视集团人力成本战略对人才供应的约束

三、满足战略目标达成对人才质量的需求

二、满足战略目标达成对专业技能分布的需求

一、满足战略目标达成对劳动力的需求

第四节 战略导向体现在人员编制到位、人才质量匹配

四、将战略目标翻译成人员编制管控目标

三、将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标

二、从战略目标到经营考核指标

一、确定集团战略目标与子公司战略目标

第三节 将战略目标翻译成人员编制管控目标

五、战略预算对人员编制预算的要求

四、业务单元战略目标与经营考核指标的关联度

三、集团战略与业务单元战略管理现状

二、集团战略目标确定

一、集团战略现状梳理

第二节 辨识战略环境，分解战略目标

三、战略需求决定了组织模式、运营机制、业务形态和人才需求

二、成功的集团化企业拥有清晰而具体的战略

一、战略管理是集团型企业的首要管理模式

第一节 以战略为导向，满足战略需求，保障战略实施

第三章 战略导向的人员编制预算思想

五、对持续的“优员增效”管理，无法提供有效的技术

四、传统定编技术无法适应集团层面的宏观预测

三、内部信息缺乏，导致算不出来

二、子公司不愿意算

一、集团没有精力算

第三节 传统定编技术使集团人员编制预算“形同虚设”

五、劳效指标改善与提升后对年度编制的影响无法及时评估

四、与战略目标和考核指标非直接关联，难以预测变化中的需求

三、无法适应经营计划调整对编制调整的动态需求

二、定编时间

一、定编成本

第二节 传统定编技术的应用局限

七、业务流程分析法

六、预算控制法

五、业务分析法

四、按组织机构、职责范围和业务分工定编法

三、行业比例法

二、管理层、专家访谈法（德尔菲法）

一、劳动效率定编法

第一节 传统定编技术回顾

第二章 传统定编技术的局限性

六、人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力

五、既需要预算人员编制，更需要预算人才结构与质量

四、战略预算对人员编制预算与统筹的客观要求

三、人员编制预算与战略预算的关系

二、战略预算与人员编制预算

一、战略管理概述

第五节 战略预算对人员编制预算的客观要求

五、缺乏考核：利润导向导致集团忽略评估与考核

四、缺乏管理：缺乏编制管控机制与工具

三、缺乏依据：岗位应该缩编还是扩编缺乏根据

二、单向预算：依赖子公司申报或直接向子公司下达

一、预算不准：缺乏科学的人员编制预算技术支撑

第四节 集团总部难以有效控制人员编制的根源

六、集团总部难以提出更具针对性和可操作性的业务指导意见

五、母子冲突是集团人员编制管控过程中的主要矛盾

四、预算不准导致人员编制管控失去效力

三、“拍脑袋”成了集团总部人员编制预算的普遍现象

二、传统定编技术满足不了集团公司的人员编制预算需求

一、集团总部缺乏人员编制宏观预算方法论

第三节 集团公司人员编制管控的困惑

三、人员编制管控在集团管控中的地位

二、集团人力资源管控的任务

一、集团管控的使命

第二节 集团管控与人员编制管控的关系

三、集团公司人力资源管理特征

二、集团公司运营管控特征

一、集团公司的发展形态与模式

第一节 集团公司运营特征

第一章 集团公司人员编制管控的困惑

序言

版权信息

封面

封面

版权信息

序言

第一章 集团公司人员编制管控的困惑

第一节 集团公司运营特征

一、集团公司的发展形态与模式

二、集团公司运营管控特征

三、集团公司人力资源管理特征

第二节 集团管控与人员编制管控的关系

一、集团管控的使命

二、集团人力资源管控的任务

三、人员编制管控在集团管控中的地位

第三节 集团公司人员编制管控的困惑

一、集团总部缺乏人员编制宏观预算方法论

二、传统定编技术满足不了集团公司的人员编制预算需求

三、“拍脑袋”成了集团总部人员编制预算的普遍现象

四、预算不准导致人员编制管控失去效力

五、母子冲突是集团人员编制管控过程中的主要矛盾

六、集团总部难以提出更具针对性和可操作性的业务指导意见

第四节 集团总部难以有效控制人员编制的根源

一、预算不准：缺乏科学的人员编制预算技术支撑

二、单向预算：依赖子公司申报或直接向子公司下达

三、缺乏依据：岗位应该缩编还是扩编缺乏根据

四、缺乏管理：缺乏编制管控机制与工具

五、缺乏考核：利润导向导致集团忽略评估与考核

第五节 战略预算对人员编制预算的客观要求

一、战略管理概述

二、战略预算与人员编制预算

三、人员编制预算与战略预算的关系

四、战略预算对人员编制预算与统筹的客观要求

五、既需要预算人员编制，更需要预算人才结构与质量

六、人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力

第二章 传统定编技术的局限性

第一节 传统定编技术回顾

一、劳动效率定编法

二、管理层、专家访谈法（德尔菲法）

三、行业比例法

四、按组织机构、职责范围和业务分工定编法

五、业务分析法

六、预算控制法

七、业务流程分析法

第二节 传统定编技术的应用局限

一、定编成本

二、定编时间

三、无法适应经营计划调整对编制调整的动态需求

四、与战略目标和考核指标非直接关联，难以预测变化中的需求

五、劳效指标改善与提升后对年度编制的影响无法及时评估

第三节 传统定编技术使集团人员编制预算“形同虚设”

一、集团没有精力算

二、子公司不愿意算

三、内部信息缺乏，导致算不出来

四、传统定编技术无法适应集团层面的宏观预测

五、对持续的“优员增效”管理，无法提供有效的技术

第三章 战略导向的人员编制预算思想

第一节 以战略为导向，满足战略需求，保障战略实施

一、战略管理是集团型企业的首要管理模式

二、成功的集团化企业拥有清晰而具体的战略

三、战略需求决定了组织模式、运营机制、业务形态和人才需求

第二节 辨识战略环境，分解战略目标

一、集团战略现状梳理

二、集团战略目标确定

三、集团战略与业务单元战略管理现状

四、业务单元战略目标与经营考核指标的关联度

五、战略预算对人员编制预算的要求

第三节 将战略目标翻译成人员编制管控目标

一、确定集团战略目标与子公司战略目标

二、从战略目标到经营考核指标

三、将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标

四、将战略目标翻译成人员编制管控目标

第四节 战略导向体现在人员编制到位、人才质量匹配

一、满足战略目标达成对劳动力的需求

二、满足战略目标达成对专业技能分布的需求

三、满足战略目标达成对人才质量的需求

四、检视集团人力成本战略对人才供应的约束

第五节 战略导向的人员编制预算思想

一、满足战略实施对人才需求

二、遵从组织内外部有效人才供给能力

三、假定人均劳效指标可持续改善

四、一级预算与二级预算相结合的双向预算模式

五、基本预算与变动预算相结合

六、依照价值特征按“单元类项”进行分类预算

第六节 人员编制双向预算的现实意义

一、提高了人员编制预算的科学性、合理性、适应性与一致性

二、提高了人员编制预算对战略目标达成的支撑能力

三、规范了母公司与子公司在人员编制管控领域的沟通机制

四、集团总部一级预算更为关注战略的导向性和目标性

五、子公司二级预算更为关注人员编制管控目标的可操作性

六、为“优员增效”提供了科学的决策依据

第四章 BCS集团人员编制双向预算与契约统筹系统

第一节 什么是BCS系统

一、BCS系统定义

二、BCS系统的理论依据

三、BCS系统的编制预算特征

第二节BCS系统结构

一、BCS系统结构

二、BCS系统拓扑结构

三、BCS系统工作机制

第三节 “T模型”结构

一、模型定义

二、模型结构

三、模型的输入、输出变量选择

四、“T模型”的应用范围

五、“T模型”应用条件

六、“T模型”运算工具清单

七、影响人员编制预算精度的扰动变量分析

第四节 “M模型”结构

一、模型定义

二、模型结构

三、模型的输入、输出变量选择

四、“M模型”的应用范围

五、“M模型”的应用条件

六、“M模型”运算工具清单

七、“M模型”预算的作业流程

第五节BCS系统的“C机制”

一、统筹机制：集团公司进行人员编制管控依据

二、契约机制：集团公司与子公司签订年度人员编制管控目标责任状

三、考核机制：集团总部制定人员编制管控指标体系、考核标准、激励政策

第五章 如何使用BCS系统进行人员编制预算

第一节BCS系统应用基础

一、战略管理基础

二、人力资源管理基础

三、各业务单元历史数据基础

四、行业标杆数据

五、目标数据基础

第二节 集团公司人员编制宏观预算

一、年度人员编制预算

二、年度人员编制控制目标设定

三、业务单元人员编制的分类预算

四、业务单元人员编制的分布预算

五、人员编制需求总预算

第三节 下属成员企业人员编制预算

一、年度人员编制分类预算

二、年度人员编制分布预算

三、年度战略性人才储备预算

四、年度人员自然减员预算

五、年度人工成本预算

第四节 集团人员编制管控的契约统筹管理

一、集团年度人员编制管控目标（编制管控目标书）

二、子公司年度人员编制预算申报

三.签订年度人员编制管控目标责任状

四、集团人员编制管控效果考核指标体系

五、年度人员编制管控效果考核评估机制（考核评估办法）

第五节 案例

一、制造业

二、现代服务业

三、房地产业

第六章 BCS系统的延伸应用

第一节 “T模型”的变量选择与取舍技巧

一、应变量的算法选择技巧

二、解释变量的选择技巧

三、应变量的回归验证

第二节 “一元回归和多元回归”的选择技巧

一、一元回归变量选择技巧

二、多元回归变量选择技巧

第三节 人均劳效指标设置技巧

一、主要劳效指标设置

二、辅助劳效指标设置

三、建立人均劳效指标库

第四节 “人员结构”预算技巧

一、人员结构现状分析

二、设定人员结构调整目标

三、建立人员结构比例与能效指标之间的相关关系

四、人员结构宏观预算

五、人员结构矩阵预算

第五节 “储备人才”预算技巧

一、战略性人员结构目标

二、战略性人才质量目标

三、人才战略规划

四、人才获得与开发能力评价

五、战略性人才储备预算

第七章 优员增效：人均劳效水平管理

第一节 人均劳效水平诊断

一、主要人均劳效指标评估

二、辅助人均劳效指标评估

三、人均劳效差距要素分析

第二节 人均劳效水平管理

一、建立人均劳效指标统计分析报送机制

二、设定年度人均劳效指标改善目标

三、启动人均劳效指标目标考核奖惩机制

四、导入PDCA人均劳效指标循环提升机制

五、导入人员编制审计机制

第三节 人均劳效水平提升规划

一、立足技能现状的能效优化

二、改善人才结构与质量的能效提升

三、企业文化导向

附录A 主要名词解释