2.3 组织结构变革理论

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，从而提高组织效能。

1.组织结构变革原因

一般来说，组织结构变革的原因有如下几个：

1) 企业外部经营环境的改变：诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

2) 企业内部条件的变化，主要包括：

① 技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强，以及技术、生产、营销等部门的调整；

② 人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；

③ 管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行管理信息系统优化组合等。

3) 企业本身成长的要求：企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，传统国有企业经营模式由被动变主动等^[41]。

2.组织结构变革的征兆

企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆主要包括：

1) 企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

2) 企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

3) 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息交流不畅、机构臃肿、职责重叠、管理幅度过大、扯皮增多、人事纠纷增多、管理效率下降等。

4) 职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有变革的必要。

3.组织结构变革的模式选择

这里将比较两种典型的组织变革模式，即激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目标状态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目标状态组织模式的转变。

激进式变革能够以较快的速度达到目标状态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程较快，与此同时会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃，这就是为什么许多企业进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因^[42]。这其中体现了组织结构稳定性的思维，稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目标状态。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目标状态，即调节量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为以下6个步骤：

1) 洞察内部环境及外部环境中产生的变化。

2) 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。

3) 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程。

4) 减少或控制因变革而产生的负面作用。

5) 输出变革形成的新产品及新成果等。

6) 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。

两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的环境适应能力、自我识别能力、现实检验能力、协调整合能力来选择企业组织变革模式。