2.4 业务流程再造理论

企业业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指通过对企业现有流程的重新分析，改进和设计企业流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而有效地改善组织绩效，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。信息技术的飞速发展及其在社会生活和企业经营中各个环节的渗透，使得人们重新认识到企业面向经营过程研究的崭新意义。

业务流程再造在提出初期定义为“对企业现有业务流程从根本上重新思考，对其进行彻底改造并设计出新的业务流程，以期在业绩上取得显著性提高”。哈默和詹钱皮认为业务流程再造的特征可以通过四个关键词表现出来：Fundamental（根本的）、Radical（激进的）、Dramatic（显著的）、Process（流程）^[43]。

新产生一个业务流程，最重要的是思考若干根本问题：

1) 为什么要做这项工作？为什么要这样做这项工作？这里的深刻反思首先是要明确企业的基本战略目标，在战略的框架下对未来过程的模式进行思索，构建企业核心流程的蓝图，然后就是以核心经营过程为纽带对企业的生产经营活动进行新的设计和整合。

2) 激进的方式。意味着重构必须完全打破当前的工作方式，BPR不是一个对当前存在过程的改进，而是采用一个新的过程完全取代当前的过程。

3) 显著的成效。BPR不只引起边缘和表面的变化，而必须是成本、服务和质量等诸多内在方面能够达到显著的效果。

4) 面向过程。为了达到显著的改进，就需要把焦点放在业务过程上面。这意味着组织必须首先服从基本业务过程。只有从诸如人、职能、工作、团队和部门等方面跳出来，才能够切实地采用面向过程的方法进行操作。

通过对流程再造理论的简单分析和概述，流程再造适用于整个组织，也适用于单独一个流程。业务流程再造并不具体指出企业应该如何完成日常工作，它所关心的是企业如何从基于一种方式运作转变为基于另一种方式的运作以提高企业的绩效。它具有以下一些本质特征：

1) 流程和流程中非增值内容的最小化是业务流程再造关注的焦点。它要求再造后的流程要尽可能缩短时间，以提高效率。

2) 关注消费者是业务流程再造的出发点。业务流程再造是企业内外环境共同作用的结果，它的直接驱动力是企业为了满足消费者不断变化的需要。

3) 关注流程是业务流程再造的工作内容。业务流程再造追求通过全新设计或对现存流程进行系统化改造设计，以获得理想的流程。

4) 信息技术是业务流程再造的有效工具。在企业流程再造设计中，信息技术将发挥巨大的作用，它将对企业的业务流程产生重大的影响^[44]。

5) 彻底改进是业务流程再造的主要任务。业务流程改造的核心是改之有进而不是为变而变，它是建立在对企业现有业务流程“怀疑”的基础上，以最大限度地满足消费者需求为出发点，对企业的流程和组织进行彻底改造。

6) 效益的巨大飞跃是业务流程再造的目标。业务流程再造追求的目标不是企业效益的渐进提高和边际进步，而是效益的巨大飞跃，它通过对企业流程的彻底的变革，使企业管理发生根本性的变化，以获得效益的巨大飞跃^[45]。

企业在进行业务流程再造时应注意以下几点：首先要研究企业目前的核心业务流程，分析其利与弊；其次要对业务流程再造设定可衡量的目标；最后要综合运用各种手段和方法对企业流程进行彻底改造。这样，企业流程再造才有可能取得成功。

在管理界，流程优化一般有两种设计策略：一种是较为激进的全新流程变革模式，另一种较为温和的渐进式流程优化模式。这两种方法各有优缺点，因此使用哪一种设计策略需要每个公司或组织根据自身实际所处的环境来选择。

1.渐进式流程优化模式

这种新的流程优化模式是在研究分析公司现有流程的基础之上系统提出的较为温和的一种改革方式。其优点在于可以使公司较为平稳地过渡到新的管理模式，风险低、见效快、阻力小；缺点在于相较全新的流程优化模式有其对象和范围的局限性。

渐进式流程优化模式还包括公司对部门一些关键流程进行较为激进或创新的变革，而对其他辅助性项目做一些适当的改动。选择这一方式的公司通常有一特点，即原来的流程模式较稳定，业绩正常，虽然有些问题但并没出现破坏性的后果。随着时代的发展公司需对既有的流程进行优化来适应客户环境的变化和同行业竞争的需要。采用这一渐进式流程优化模式的公司须有自己专业的经验和技术，所属的行业通常是一个成熟的产业，有固定的工作流程，在这基础上采用这一流程优化模式相对客观稳定。

2.全新流程变革模式

企业面对新机会、新机遇、新挑战时，公司部门需思考其传统的流程模式是否适用日益变迁的现代化公司管理步伐，根据大环境打破原有公司的条条框框，对公司流程结构、企业文化、组织框架进行彻底的变革，以全新的视野去审视企业管理流程模式，全新流程变革模式主张变革不能够是零碎的、断断续续的，而是须全面迅速地在公司各部门中展开进行。这一模式的优点是能够在把握新市场、新机遇的情况下使公司绩效得到跨越式的发展，较为明显的缺点是追求速度风险大，公司各部门的正常运行受阻，需要时间调整适应。历史经验表明，在20世纪90年代，在美国实施全新变革模式流程再造的公司，其失败率达到了70%以上。服务流程应不影响公司的正常运行，若在没有深度全面调查分析的基础上进行全新流程变革很可能会适得其反造成严重后果，因此建议地级市供电公司采用渐进式流程优化模式对售后服务流程进行适当的创新和完善，降低工作成本，提高客户的满意度，而又不影响公司的稳定有秩序的发展^[46]。

在信息化、全球化的时代，公司如何优化流程模式响应市场的需求，建立客户导向的业务流程，成为新时代企业创新的重要课题。一般而言，企业进行流程优化可以着眼于以下两个方向：

1）标杆瞄准，即关注行业内的标杆企业。通过选取其在某些方面的实践经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现不足，结合自身条件逐步改进不断提升。具体步骤包括获取标杆流程资料、研究本企业的流程图，理解与分析流程，将本企业流程与标杆流程进行对比分析，确定关键差距点，分析形成差距的各种原因，最后设计并实施流程优化。

2）从企业自身出发，关注客户需求。以下几个步骤大致概括了如何发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势：

① 整合。将原有流程中比较分散，多余的操作环节进行合并、压缩，减少流程活动中的重复劳动，提高业务流程的效率。

② 简化。将原有流程中烦琐的、庞杂的作业任务进行梳理删减，抓取流程中关键环节，结合信息化技术、组织调整等方法，达到流程简化的目的。

③ 细化。细化就是将原有部门或组织中的流程环节打散，聚焦其中一个或几个环节，再深入具体落实执行的方法，通过这种细化，可以帮助操作人员清楚操作步骤，明显提高作业效率和作业质量。

④ 信息化。将业务流程中的数据、信息整合到信息化系统平台的方法，提升流程运转效率，信息化的运用在目前的流程优化设计中已经是必不可少的因素之一。

⑤ 综合法。将上述提到的几种方法进行组合、融合运用的方法，不同方法的综合运用可以有效帮助流程优化的设计，达到事半功倍的效果^[47]。